Presse 2010
18 novembre 2010
Reverse Factoring : l’enfant mal nommé de la famille des produits de financement à court terme
Mécanique de financement du crédit interentreprises aux multiples bénéfices rapides, récurrents et durables, le Reverse Factoring souffre d’un nom de baptême malheureux. Son appellation dessert son développement sans évoquer ses atouts. Différent de ses frères, produits de financement à court terme, en plus d’un nom maladroit, le Reverse Factoring souffre d’une absence de définition officielle.
La crise économique et les problèmes engendrés par la loi LME obligent les entreprises à se focaliser sur leurs besoins en fonds de roulement comme jamais auparavant.
Le Reverse Factoring y répond concrètement à la fois pour les grandes entreprises mais aussi pour leurs fournisseurs qui y adhèrent. Il couvre la position antagoniste due au délai de paiement entre un donneur d’ordres et son fournisseur en comblant un déficit d’information par une prestation de service plus naturellement proposée par le donneur d’ordres que par une banque ou établissement de crédit. La qualité de signature d’une part, et l’organisation des échanges de données permettent au donneur de faciliter l’accès au financement de son fournisseur.
Le donneur d’ordres doit pouvoir contribuer à la pérennité de ses fournisseurs.
La banque ou l’établissement de crédit retrouve ainsi son rôle de financeur sans s’ingérer dans la chaîne de valeur existant entre donneurs d’ordre et fournisseur.
Comment définir le Reverse Factoring?
Si aucune définition officielle n’existe, sa signification est relativement galvaudée, mais on peut le qualifier de :
Service permettant ; au fournisseur d’obtenir des éléments d’information sur le traitement et la validation de ses factures, de faciliter le paiement anticipé de ses factures (escompte pour paiement comptant directement initié par le donneur d’ordres) ou encore le financement par une banque des créances du fournisseur sur un donneur d’ordres (créances validées ou non).
L’établissement financier impliqué dans le programme reçoit l’information facture du donneur d’ordres et finance le fournisseur en basant son opération de crédit sur la cession de créances ou la subrogation faite par ce dernier à son profit.
A l’échéance, le donneur d’ordres règle la banque devenue propriétaire de la créance.
La qualité de signature du donneur d’ordres et le mode opératoire qui industrialise/dématérialise autorisent un coût de crédit moins cher pour le fournisseur que l’affacturage (par ex). Une majoration peut se constater lors de facture non validée.
Si on peut définir le Reverse Factoring, pourquoi est-il encore un produit accessoire des établissements de crédit (factor ou banque) ? Il n’est pas justifié pour un établissement de crédit de s’ingérer dans la relation existante entre donneur d’ordres et fournisseurs. Le donneur d’ordres souhaite maîtriser le comportement de la banque qui accède ainsi à l’ensemble des fournisseurs pouvant constituer une large base de prospection pouvant être utilisée et déviée de l’objectif initial de déploiement du Reverse.
Qu’est ce qui caractérise le Reverse Factoring?
On retiendra de la définition que le Reverse se définit comme un service mis à la disposition du fournisseur par son donneur d’ordres. Ceci s’oppose à la vision bancaire qui le considère comme un produit de crédit court terme qu’elle commercialise, et pour lequel l’offre de service doit émaner de la banque et non pas du débiteur (donneur d’ordres).
En effet, le factor ou la banque considère le Reverse comme faisant partie de leur famille de produits avec pour finalité la prise en compte du risque sur le débiteur et pour objectif une augmentation importante des encours. Malheureusement, cette approche amène souvent les CAC à requalifier la dette d’exploitation en dette financière en raison des engagements demandés par la banque au donneur d’ordre (engagement irrévocable de paiement au profit de la banque ou encore implication trop marquée du donneur d’ordres pour le financement).
Le déploiement du Reverse Factoring chez le donneur d’ordres doit être motivé par le service mis en œuvre par lui-même à l’attention de l’ensemble des fournisseurs :
– publication en ligne du statut des factures,
– téléchargement des données par le fournisseur pour lettrage des comptes,
– suivi des litiges,
– traitement des notes de débit,
– e-procurement ;
– paiement comptant contre escompte,
– et autres services en remontant la chaîne de traitement.
…………….. et accessoirement pour les fournisseurs qui le souhaitent la mise en place d’une facilité d’accès au crédit souple et non plafonnée par une banque.
Le Reverse doit utiliser les mêmes techniques juridiques que celles de l’affacturage pour éviter la requalification de l’opération. Les conséquences pour le donneur d’ordres sont les mêmes c’est-à-dire « qui paie mal, paie deux fois ».
L’implication du donneur d’ordres doit se limiter à la prestation de service proposée au fournisseur, sans toutefois servir les intérêts de la banque en devenant le ‘commercialisateur du programme’ pour son compte. Les offres de Reverse faites par la banque ou factor structurent souvent le risque sur celui du débiteur au lieu du cédant, confirmant ainsi les réserves émises par les CAC.
L’implication du donneur d’ordres dans l’opération de financement doit par conséquent être finement calibrée et mesurée afin d’éviter la requalification de la dette d’exploitation en dette financière.
On recommandera au donneur d’ordres de concevoir le Reverse dans sa chaîne de valeur qu’il souhaite partager avec son fournisseur, d’en contrôler son développement en maîtrisant le système d’informations. Le service, ouvert aux fournisseurs dans un contrat de libre adhésion est formalisé directement auprès des banques participantes.
Quels sont les bénéfices pour donneur d’ordres et fournisseurs?
On ne le répétera sans doute pas assez mais le Reverse apporte des gains concrets au donneur d’ordres et à ses fournisseurs.
Clé de son succès, le Reverse factoring aide les fournisseurs à planifier leur trésorerie par l’information des paiements en cours, à identifier bien avant le règlement les non valeurs, à automatiser le lettrage des comptes et accessoirement à financer leur BFR. Rien que ça !
Attention toutefois, aux versions du Reverse dites en mode ‘push’ dans lesquelles le fournisseur n’a pas son mot à dire, ni la possibilité de choisir ses factures à mobiliser.
Dans un mode ‘pull’ le fournisseur déclare son besoin de règlement anticipé et peut choisir ses factures à mobiliser ou bien choisir de toutes les mobiliser et à date de paiement choisie.
La convention signée entre fournisseur et le financier est soumise au donneur d’ordres à titre informatif pour sa souplesse d’engagement et de coûts pour le fournisseur libre de son adhésion au service. Le Reverse est déconsolidant pour le fournisseur.
Pour le donneur d’ordres qui instaure du Reverse, il invite des banques à se partager le portefeuille de fournisseurs et de ce fait ne verse aucun frais à la banque. Le donneur d’ordres se garde la possibilité de régler certains fournisseurs par anticipation quand les conditions d’escompte sont satisfaisantes.
Dans tous les cas, il est le chef de famille des différents acteurs.
Malgré ces bénéfices, pourquoi le développement du Reverse semble timoré en France?
Il pâtit d’une comparaison injuste avec l’affacturage, bien qu’il n’en offre ni les contraintes, ni les coûts, ni la lourdeur de gestion. C’est tout le paradoxe.
D’autre part, beaucoup de programmes influencés par leur origine anglo-saxonne, font courir un risque de requalification de la dette fournisseur en dette financière. Ceci s’explique par le montage juridique que la banque propose au donneur d’ordres. Comme vu plus haut, si le donneur d’ordres construit son propre programme, cet écueil important sera écarté en choisissant un modèle économique et juridique différent.
Sur la base des programmes en cours, de nombreux donneurs d’ordres évaluent les bénéfices du Reverse malgré l’impression inverse que certains peuvent avoir. Peu de structures indépendantes de l’environnement bancaire disposent d’une offre complète d’accompagnement du donneur d’ordres pour la conception/gestion du Reverse.
Afin de donner toutes les chances aux donneurs d’ordres pour le développement de leur propre Reverse Factoring, il serait judicieux de rebaptiser le concept.
Et demain, la famille va-t-elle s’agrandir ?
Il faut considérer le Reverse comme un moyen générique de proposer une prestation de service du donneur d’ordre à l’attention des fournisseurs (partage de la valeur dans la ‘Supply Chain’) et un règlement anticipé aux fournisseurs ou sous traitants, par l’offre en ligne d’un paiement comptant contre escompte directement initié par le donneur d’ordres (donc porté sur son bilan) ou encore la mise en place d’un accès au financement à court terme pour les fournisseurs désirant contractés avec une banque.
Si des modalités existent déjà pour financer certaines créances reçues mais pas encore validées par le donneur d’ordres, les banques préfèrent celles avec des créances validées.
La volonté de nombreux donneurs d’ordres français d’améliorer leur relation fournisseurs associée au nombre de programmes en cours et au montant des créances financées, une très longue espérance de vie est prédite au le Reverse Factoring. Le ‘vilain petit canard’ devrait donc être rebaptisé.
>>> Lire l’article dans son intégralité
Fabien Jacquot, Corporate LinX – 21 dec. 2010
2010: A Full Year of Supply Chain Finance in France
As 2010 will soon be over, now seems a good time to follow up on an article published on January describing supply chain finance (SCF) in France in 2008 and 2009. This article is a retrospective look at the situation of SCF in France over the course of the past year.
In order to assess supply chain finance (SCF) activity in France, Corporate Linx’s methodology was to access information gathered from large corporates located in-country, as well as information gathered from specialised media publications and financial organisations.
The research included:
* All initiatives initiated and managed by the buyer, granting suppliers with an early payment option.
* All programmes managed by French or foreign financial organisations in France.
* All programmes called reverse factoring, SCF and dynamic discounting.
The research did not include:
* Other financial products such as forward factoring and invoice discounting.
* Practices of ad hoc early payments that most corporates have to forego when a situation with a supplier demands urgent and early payment.
In 2010, €14.5bn worth of programmes have been financed with SCF or similar initiatives. The figure is expressed in yearly procurement volume or, in other words, yearly invoice amount. This makes it easier to compare with other short-term credit products.
By comparison, in the same year, domestic forward factoring products will account for €109bn. Although SCF may appear to be small, it is worth noting that this represents an increase of around 30% compared to last year, while forward factoring will slightly exceed 2008’s volume in 2010 after an historic drop in 2009.
Why Have SCF Programmes Increased?
There are many different SCF offerings in the market providing corporates with alternatives to what their own banks can offer. Most corporates are looking for multi-banks programmes, as a single source of funding often proves insufficient, uncompetitive and riddled with heavy constraints imposed by the unique funder. In addition, factoring/banking offerings often have little automation, and corporates are faced with operational challenges to operate these new programmes. Furthermore, technical solutions from financial institutions usually consider the transaction only when it has become a ‘validated debt’.
A SCF programme is often seen as a new way of managing supplier relationships. The automation and dematerialisation of ordering, invoicing, collaborative dispute management, credit note management, and remittance advices can be found with a service provider’s modern and dedicated technical solutions. This becomes a more palatable proposition for corporates because it can kill two birds with one stone: it can save on operational costs, as well as generate financial gains when managing early payment. All in all, it is a win-win situation as both suppliers and buyers are financially benefiting from this new and improved relationship.
Durable SCF Solutions
SCF initiatives can provide other benefits than just creating cost savings for corporates. A mere self-financing SCF programme can be an objective. Large corporates can gain facilities such as a lifeline to their suppliers. Ensuring that suppliers are granted access to the lowest short-term credit terms in the marketplace works to ensure that the corporate’s client revenue is not at risk with incidents and interruption in their supply chains. In summary, a SCF solution can become a corporate tool to financially ‘protect’ suppliers in the supply chain so that revenue is not jeopardised by parts/goods/services not being delivered on time by distressed suppliers.
Service Providers Develop New Business Model for SCF
As the number of SCF programmes is growing, new offerings from service providers or software vendors are emerging. This translates into a different business model where, instead of providing a technical solution and participating in the profit sharing, service providers can bill for a service subscription. However, in France both corporates and banks are beginning to question why intermediaries in these huge transaction volumes are skimming off some of the profits.
French Corporates Take the Lead in SCF
In France, numerous SCF programmes have seen corporates take the lead in constructing the programmes, outlining what technical solution needs to be used and grouping together several banking partners. This provides:
* A programme built around the corporate’s objectives and constraints.
* An agreement with banking partners that they can no longer ‘dictate’ their own and unique terms and conditions.
* An assurance that the programme’s terms remain as an operational debt.
* Better control over the programme’s distribution.
* Adherence to programme’s terms by all participants.
* Enhanced profits for corporates.
When taking all these elements into consideration, SCF programmes is predicted to grow steadily in the future. The sheer procurement volume from any of the top 50 French corporates can boost figures by a few billion euros per annum whenever a new programme is launched.
Conclusion
For 2011, based on steady deployments of existing programmes and new programmes scheduled for next year, SCF programmes should exceed €20bn in France. Corporate Linx will endeavour to keep gtnews readers updated during the course of next year of the continued development of SCF in France.
22 juillet 2010
Optimiser ses fonds propres dans la Supply Chain moderne – 1ère partie
La crise économique oblige les entreprises à se focaliser sur les besoins en fonds propres comme jamais auparavant. Ainsi, comment la Trésorerie peut-elle instaurer une collaboration durable et efficace avec les équipes Achats pour atteindre un tel objectif ?
Réveil douloureux
Les entreprises sortent péniblement d’une période d’incertitude économique. Malgré quelques signes encourageants, l’économie n’est pas sortie de l’ornière et la prudence s’impose. Les fonctions dirigeantes des entreprises tentent de se prémunir face à une situation difficilement prévisible.
La période que nous vivons peut être qualifiée d’optimisme nerveux impliquant une surveillance accrue de la part des responsables financiers sur la santé de leur cash. La gestion des fonds propres ou du cash sont très en vogue. Ceci implique de suivre de près la comptabilité fournisseurs pour mesurer l’encours au plus juste requérant un pilotage d’inventaire plus performant. Même pour les grandes organisations, le recours au crédit est conditionné par le bon vouloir des établissements financiers toujours peu enclins à ouvrir les vannes pour répondre au besoin.
Tous ces éléments contribuent au retour remarqué du Cash sur le devant de la scène financière.
Ce focus sur le cash est conditionné à la capacité de fluidifier les transactions dans la Supply Chain et donc une demande accrue pour de nouveaux types de solutions et de fournisseurs de services. Les solutions de facturation électronique ou de dématérialisation des achats s’avèrent insuffisantes pour répondre au besoin d’une gestion globale des transactions entre fournisseurs et donneur d’ordres. La fluidité repose notamment sur la possibilité d’améliorer la visibilité sur l’encours fournisseurs tout en accélérant les traitements associés. Cet objectif peut être atteint par une nouvelle typologie d’outil ; le portail de Supply Chain Finance (SCF). Au lieu d’imposer une connectique complexe, le portail de Supply Chain dialogue avec les outils existants ; ERP, EDI, outil d’e-procurement, réseau de facturation électronique, etc.
Eléments importants
Bon nombre de donneurs d’ordres ne sont pas dans les meilleures dispositions pour re-négocier les délais de paiement avec leurs fournisseurs, d’autant que ces derniers bénéficient de la loi LME qui en définit la durée. Quels sont donc les éléments à considérer dans la Supply Chain pour améliorer la disponibilité du cash?
1. Dématérialiser le cycle Achat règlement (Purchase to Pay)
L’amélioration tient dans la dématérialisation et l’automatisation de ces processus.
Pour ce faire, des solutions existent permettant de réduire le temps de traitement tout en supprimant le nombre de documents papier utilisés. Tout en permettant de réduire les délais de traitement et donc de validation, l’automatisation des processus offre une visibilité anticipée pour la direction financière.
Une solution qui englobe tous les éléments dy cycle Achat-Règlement bénéficie les fournisseurs en leur offrant une visibilité sur les traitements de leurs factures, la résolution collaborative des litiges et leur fournit une date certaine de règlement.
En prenant en compte de tous ces avantages fournisseurs, l’effort de déploiement de la dématérialisation (démat fiscale) est plus simple à accepter pour ces derniers car son bénéfice est cette fois bilatéral.
Démat pour de la visibilité sur les règlements !
2. Utiliser la dématérialisation déjà mise en place
Comme argument supplémentaire, les efforts du donneur d’ordres de convertir les fournisseurs à dématérialiser les factures peuvent être utilisés comme levier pour améliorer plus rapidement la gestion du cash. Récupérer le trafic de factures dématérialisées pour le connecter au portail Supply Chain Finance permet à la fois de bénéficier d’un volume significatif dès le démarrage de l’initiative et à la fois d’améliorer les gains de productivité démarrés avec l’e-facturation.
Démat pour des règlements anticipés !
3. Gestion du working capital
Grâce à l’utilisation d’un portail, fournisseurs et donneurs d’ordres peuvent bénéficier d’opportunités de réduction de coûts opérationnels ainsi que d’amélioration de leurs BFR respectifs.
Le portail SCF permet dans une relation dématérialisée au donneur d’ordres et ses fournisseurs de gérer la notion d’escompte, principe traditionnel permettant au fournisseur de bénéficier d’un paiement plus tôt contre une remise sur le montant de la créance. Pour les donneurs d’ordres soucieux d’offrir du règlement anticipé, ils peuvent confier cette fonction à des offreurs de crédit court terme.
Dans ce cadre, les fournisseurs bénéficient du pouvoir de négociation du donneur d’ordres (et de sa solvabilité) pour lui offrir du financement court terme à des taux très bas et dans des conditions d’obtention aussi simples que rapides. Si les cartes de paiement permettent aux fournisseurs de recevoir le cash dès l’achat de leurs clients, qui à leur contrôlent leurs dépenses plus aisément, elles restent marginales pour les paiements récurrents et de montants importants. Il existe donc un certain nombre de solutions afin d’aider fournisseurs et donneurs d’ordres à optimiser leur cash et ce à des coûts très bas.
Démat pour du financement durable!
L’optimisation du cash dans la gestion de la Supply Chain implique un focus particulier dans la relation transactionnelle avec les fournisseurs. Ces améliorations ne sont atteignables que si la trésorerie et les achats conviennent de travailler vers un objectif commun. Cependant au-delà d’objectifs calculés grâce à ‘l’optimisme’ d’une feuille de calcul Excel, ils ne sont atteignables que lors d’un renforcement tangible de la relation donneur d’ordres et fournisseurs dans un effort combiné trésorerie et achats.
Des prestataires de service tels que Corporate LinX peuvent aider à créer cette synergie gagnante pour donneur d’ordres et fournisseurs.
Après une visibilité sur les outils à utiliser, en deuxième partie nous verrons comment bâtir les fondations d’un pilotage optimisé du cash.
>>> Lire l’article dans son intégralité
24 mars 2010
Gestion des créances et Reverse Factoring dans le secteur public ?
L’administration doit légalement régler ses créances fournisseurs en 30 jours. Cette contrainte est opérationnellement difficilement atteignable pour de nombreuses grandes administrations encombrées par de lourdes procédures.
Alors que les intérêts moratoires s’accumulent, de quelle manière concrète l’administration pourrait résoudre ce challenge opérationnel et financier mais également aider financièrement ses fournisseurs en difficulté.
Réduction des délais de paiement dans l’administration
La réduction des délais de paiement à 30 jours, effective pour l’administration française ressemble à un cauchemar opérationnel. Est-ce une trop forte réduction quand on sait que de grands groupes du secteur privé ont du mal à honorer les 45/60 jours de la loi LME ? Par comparaison et malgré des difficultés similaires, l’administration anglaise a choisi de payer ses fournisseurs en 10 jours !
Seulement, l’organisation des grandes administrations répond à des procédures strictes, parfois complexes qui ne permettent pas toujours d’honorer ces nouveaux délais voulus pour aider le cashflow des fournisseurs mais mettant encore plus sous stress le cashflow du donneur d’ordres.
Les fournisseurs qui doivent appliquer légalement des pénalités moratoires posent un nouveau problème au secteur public dont les budgets pour ces dites pénalités ne cessent de croître. Malgré cela, les pénalités ne sont pas toujours honorées par l’administration pour des raisons diverses dont l’absence de provisions suffisantes.
Cette situation n’améliore en rien la relation des fournisseurs avec les grands donneurs d’ordres publics.
Quelles solutions concrètes ?
Certaines grandes administrations réfléchissent à offrir à leur fournisseurs la possibilité de céder leur créance pour qu’un tiers financier puisse les régler par anticipation. On se souvient d’une initiative de Reverse Factoring menée par le Ministère de la Défense et deux grandes banques françaises.
Ce type d’initiatives devrait se renouveler à l’initiative des grands donneurs d’ordres publics mais également à la demande des fournisseurs. En effet, le Reverse Factoring malgré son nom à la connotation négative est un produit vertueux car il représente une solution concrète et suffisamment mûre au bénéfice deux parties intéressées ; fournisseurs et donneurs d’ordres.
Naturellement, le fournisseur est gagnant avec au pire un paiement selon la date contractuelle et au mieux, il est payé plus tôt grâce à une mobilisation simple de sa créance auprès d’une banque. Le prix de ce financement est très bas puisque le risque crédit repose sur la ‘tête’ d’une organisation d’état à l’excellente solvabilité. En effet, difficile d’imaginer des coûts de financement plus compétitifs pour les fournisseurs que ceux appuyés sur la solvabilité de l’état français! Au-delà du coût, la simple disponibilité du crédit permet au fournisseur de l’utiliser à sa convenance avec un versement sur son compte du cash en 48 heures. Un record !
Pour l’administration, le bénéfice est de fournir une solution financière concrète à ses fournisseurs sans toucher à ses fonds propres avant la date de maturité de la créance. Aucun frais financier n’est demandé au donneur d’ordres avec en plus pour lui, la possibilité d’éviter les pénalités de retard. Cerise sur le gâteau, les échanges dématérialisés d’information et de documents (factures, avis de paiement, etc) permettent aux administrations de réduire leurs coûts opérationnels.
Soulager l’administration et donc l’Etat
Solution concrète pour aider fournisseurs en recherche de crédit bon marché et les donneurs d’ordres publics pour éviter l’application d’intérêts moratoires, le Reverse Factoring doit s’imposer. Ce dispositif permet à l’Etat d’être moins sollicité pour effectuer des avances ou des prêts auprès de PME défaillantes ; mais plutôt
d’utiliser sa ‘signature’ crédit pour obtenir du monde bancaire des disponibilités de crédit. Au-delà d’une communication positive de la part de l’Etat, un vrai réservoir de crédit pour les PME françaises. Plutôt que de se tourner vers le médiateur du crédit, les PME pourraient obtenir contre la cession de créances clients publics, des disponibilités de crédit utilisables à leur gré. Pour ce faire, les fournisseurs de mêmes secteurs peuvent se concerter et se tourner vers leurs grands donneurs d’ordres publics afin de leur proposer le dispositif.
Bénéfices communs pour une adoption plus large
Encouragé par le rapport ‘Stoleru’ en 2008, un dispositif dit de Reverse Factoring doit soulager la position de l’Etat et des ses administrations dans son rôle de grands donneurs d’ordres vis-à-vis des milliers de PME devenues leurs fournisseurs. En donnant accès à du crédit court terme très bon marché, le secteur public valorise son rôle de donneurs d’ordres dans cette vaste et fragile Supply Chain française.
Les fournisseurs ou sous-traitants des grandes administrations renforceront leurs liens avec leurs donneurs publics si le cash circule plus aisément au bénéfice de tous les acteurs. Le Minefi, maître argentier du secteur public doit encourager les administrations à entamer cette voie.
Fabien Jacquot
14 mars 2010
1 an de LME ; conséquences financières dans la Supply Chain
Après 1 année d’application de la LME ; quels sont les impacts financiers pour les fournisseurs mais également pour les donneurs d’ordres. Quelles sont les leçons à tirer de la LME et surtout les objectifs d’amélioration de la trésorerie des fournisseurs sont-ils atteints ?
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Fabien Jacquot, Corporate LinX – 19 Jan 2010
Supply Chain Finance in Europe
Supply chain finance (SCF) is progressing fast in Europe, especially in France. As the financial crisis continues to have a negative effect on continental suppliers, corporates have had to implement innovative solutions in order to preserve their supply chain and to boost their suppliers’ depleted finances.
In summer 2008, prior to any warnings of an imminent financial crisis, the French government introduced a law reducing payment terms to 45 days end-of-month or 60 days net. They imposed this on the private sector in order to resolve a lengthy history of bad payment habits and stem corporates’ excessive power over their suppliers. because suppliers of all kinds often found themselves in a treasury ‘limbo’ and could no longer sustain the 90 days payment terms from their clients – in reality, often paid beyond 100 days – and 45/60 days payment terms with their own suppliers. Clearly, the numbers were not working in their favour.
Many corporates have been ill-prepared, supposing that the law would not be adopted. However, this was not the case. Many corporates are currently seeking extra cash, often billions of euros, to comply with these new, earlier payment terms. Others succeeded in negotiating an extension with the government in order to comply at a later date. But the disappearance of cheap credit, suppliers have struggled as reduced payment terms fail to compensate credit lines or overdraft facilities that continue to vanish overnight. Meanwhile, their customers have struggled to find extra cash in order to make payments.
A Viable Solution?
As many corporates face interruption in their supply chain, owing to slow supply deliveries and/or supplier receivership, securing the supply chain has become an important element of corporates’ business continuity. The first tangible step has been to question suppliers regarding their needs. However, suppliers are often wary of their clients’ motivation, which has usually been related to obtaining improved terms. Many suppliers have resorted to expensive confidential factoring, which enables them to mask their financial frailty from their corporate clients. However, at their procurement team’s request, corporates are now endeavouring to build supply chain finance (SCF) initiatives to alleviate their suppliers’ financial uncertainty.
Corporates are evaluating all current technical solutions such as inventory management, e-procurement, electronic data interchange (EDI) and e-invoicing, and are realising that the variety of tools available do not provide a complete solution to create a thorough SCF proposition.
SCF portals provided by independent operators act as a hub, enabling collaborative, dematerialised and auditable transaction management. Such portals complement existing technical solutions and provide visibility to suppliers, enabling them to forecast, be informed of disputes and manage early payment requests. Furthermore, it enables financial institutions to participate and address early payment demands partially or totally. To that end, corporates can repay banks on invoice due dates and still provide a crucial facility to their suppliers.
In implementing a SCF solution, many corporates are aware of the advantages of hosting and controlling their chosen supply chain portal. Indeed, this enables them to select participants from their suppliers to banks. Banks wishing to partake are effectively being offered new business, leaving the suppliers the opportunity to demand a financial contribution, which in turn helps to cover technical costs. Hence, such programmes offer substantial mutual benefits for all three parties involved (corporates, suppliers and banks) at a low cost.
Banks and SCF in France
Although some US, UK and Spanish banks are actively involved in SCF, banks are finding it difficult to handle the French market, owing to the very specific criteria put in place by French corporates. To this end, banks are witnessing the transition of SCF initiatives from bank to corporate control. Banks often prefer to reserve their commercial finance for lesser-volume products such as factoring, offering them a higher return. However, corporates want to see their suppliers freed from the constraints that factoring solutions imply and that the corporates have no control over. Additionally, factoring utilises credit lines that could otherwise be employed by corporates.
Furthermore, those banks that posses a technical solution to SCF only address the transaction when it has become a validated debt, ignoring solutions pertinent to the initial stages of the transaction, such as purchase order (PO), delivery, invoicing, dispute managagement and validation. Consequently, such programmes do not currently offer a thorough solution to SCF that fully benefits corporates and suppliers. Also, such programmes involve a single bank regardless of the size of their client’s portfolio, thus limiting the ability to serve the client’s full supplier base. However big or small the supplier, they are always crucial to the supply chain and require on-time payment.
Finally, and most importantly, remains the challenge between the banks and the corporates as to handle contractual collateral for SCF programmes. Corporates obviously do not want such programmes to be transcribed into financial debt, but to remain as operational debt.
Future Developments
SCF is continuing to flourish in France – unlike other large European markets such as the UK, Germany and Spain – serving its numerous large corporations and their associated network of cash-hungry suppliers. The current situation means it is vital for corporates not only to keep abreast of such initiatives, but also to drive them and provide assistance to their supplier network.
To this end, certain corporates are collaborating with their competitors to organise joint programmes for common suppliers. For corporates, SCF is indeed the opportunity to bring together departments, from logistics to procurement, accounts payable (A/P) and treasury. Moreover, corporates taking control of such SCF solutions have the opportunity to rid themselves of the negative image often associated with the handling of their suppliers. In providing them with flexible, collaborative solutions as well as competitive credit terms, suppliers are also relieved of the significant costs involved with confidential factoring and overdraft costs in particular.
Ultimately, such initiatives are a new way to do business. Notably, relationships between corporates and suppliers are improved, as suppliers are no longer considered as vendors, but partners in a crucial supply chain. Protecting the weakest should prevent the devastating impact that such disruption has on companies’ revenues
06 janvier 2010
La facturation dématérialisée doit générer des bénéfices tangibles pour les fournisseurs, sinon… aucune chance de déploiement
Sans le soutien actif des fournisseurs, le déploiement de la facturation électronique est voué à l’échec. Quelle stratégie gagnante peut donc être employée afin d’assurer un taux élevé de participation des fournisseurs garantissant le succès des initiatives de facturation électronique ?
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