Presse 2011

N°8 – 07 décembre 2011 – FINANCE & IT – pages 6-10
Carrefour – Corporate LinX : Reverse Factoring en finir avec le Mythe de requalification de la dette
En complément à l’article pub- lié par Corporate LinX intitulé ‘Reverse Factoring ; en finir avec le Mythe de requalifica- tion de la dette’, nous souhait- erions connaître le point de vue d’une entreprise gérant un service de règlement anticipé avec ses fournisseurs. Afin d’illustrer son propos, Corpo- rate LinX expert français du Reverse Factoring a choisi de demander l’avis sur le risque de requalification à un spé- cialiste historique du Reverse Factoring en la personne de Geoffroy Cœur, Directeur des Services Financiers Fournis- seurs de Carrefour France.
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N°6 – 03 octobre 2011 – FINANCE & IT – pages 38-39
La dématérialisation des factures ne tient pas du plaisir solitaire
La dématérialisation ne peut pas se concevoir que pour les seuls intérêts du donneur d’ordres. Il ne peut plus se contenter d’imposer la dématérialisation à ses fournisseurs. Aujourd’hui la Supply Chain s’entend comme un partenariat bilatéral dans lequel le fournisseur doit trouver son avantage. Si cette politique de partage d’avantages n’est pas appliquée, la dématérialisation passera de mode.
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03 octobre 2011 – Chroniqueurs & Expertises
Reverse Factoring ; en finir avec le Mythe de requalification de la dette
Tel le supplice de Tantale, les fruits délicieux du Reverse Factoring, sont offerts à la tentation de nombreuses directions financières et achats. Pourtant, cette tentation est vécue comme une épée de Damoclès, tant les risques de requalification réveillent des angoisses bien légitimes. Et pourtant, le nombre d’organisations qui se lancent dans cette odyssée périlleuse est en augmentation. 
Mais alors, est-ce que ceux qui ont cédé aux sirènes ont, à l’image de Prométhée, le foie dévoré quotidiennement par l’aigle du commissariat au compte ? 
Comment éviter de se faire bruler les ailes comme Icare mais plutôt de profiter des multiples bénéfices de cette toison d’or ?

Le Reverse Factoring constitue la capacité de régler les créances fournisseurs par anticipation de la date d’échéance contractuelle. Ce règlement peut se faire par le donneur d’ordres (D.O.) qui profite en retour des conditions d’escompte. L’escompte ermet une rémunération entre les 7 à 20% l’an mais dégrade le BFR. Sinon, le règlement peut s’effectuer par le concours d’un établissement financier. Si la rémunération obtenue est nettement plus modeste, le donneur d’ordres garde son BFR intact. Mais, rien n’empêche de combiner les deux lorsque la rémunération de l’escompte est attractive pour certaines créances et déléguer la gestion des autres créances aux tiers participants. 

Observons plus attentivement ces 2 combinaisons. Le Reverse Factoring entre D.O. et fournisseurs sera considéré comme dette financière car la finalité consiste à profiter des conditions d’escompte, ce qui dégrade le BFR. Le Reverse avec un établissement financier doit s’établir sur un autre principe si la dette opérationnelle doit être maintenue. 
Le fournisseur qui demande un paiement anticipé reçoit les fonds par un financier tiers à qui il cède sa créance, sans recours. Cette fois, le donneur d’ordres n’intervient dans l’opération que dans la fourniture d’informations sur les créances et paye le tiers à date d’échéance. Le financement s’effectue hors de son périmètre. 

Le talon d’Achille du Reverse : 

Et c’est bien là que se situe le talon d’Achille de nombreux programmes notamment commercialisés par les banques mais pas seulement. Malgré le fait qu’il soit à l’origine du dispositif, le D.O. doit y limiter son implication. En bref, il réunit les parties autour d’un portail de publication (dont il a le contrôle) d’informations qualifiées, il réunit plusieurs financiers (surtout pas qu’un seul !), il envoie son fichier de paiement au financier à la date d’échéance. Voilà tout ! 

Plus le D.O. est engagé dans son propre Reverse, plus les questions du CAC vont devenir précises sur la finalité et les modalités de l’opération. Il s’agit donc bien de mêler harmonieusement des fournisseurs demandeurs, mais libres d’adhérer, et des financiers dans un programme seulement coordonné par le D.O. Ce dernier continue son activité normalement dans sa Supply Chain et vérifie que tout se passe bien quitte à suspendre ou éconduire tous participants indélicats. 

Trop de programmes requièrent des engagements de la part du D.O. pourtant à l’origine de l’initiative et à ce titre apporteur d’affaires suprême. Telles les écuries d’Augias, voici pèle mêle, ce que le D.O. doit éviter : supporter des frais facturés par la banque, avoir d’engagement irrévocable de payer ses factures à terme, devoir fournir/publier toutes les informations confidentielles sur ses achats, proposer lui-même le pré-financement aux fournisseurs,…s’engager dans un contrat tripartite. 

Sur ce dernier point, si l’esprit du Reverse est d’animer une relation à trois, cela doit être exclus dans la relation contractuelle. A nouveau, si le contrat déclare le D.O. comme partie prenante dans le dispositif, le risque de requalification est imminent. 

Le Reverse Factoring ne se limite au paiement anticipé 

D’ailleurs, soyons clair, le Reverse Factoring, comme Apollon est banni de l’Olympe des grands CAC français pour toutes les raisons évoquées dans cette note faisant courir un risque de requalification pour leurs clients. Rajoutons une raison, utilisée comme harpon par nombre de harpies chez les D.O. ; l’extension des délais de paiement. 

La loi LME définit clairement que les délais de paiement sont limités. La tentation d’extension au-delà, assortie d’une promesse de rémunération plus forte avec des délais plus longs est à proscrire. Donc, étendre jusqu’à 60 jours, oui, mais pas au-delà sinon il s’agit bien de risquer se bruler les ailes et retomber brutalement dans le Styx. 
Soulignons qu’un programme de Reverse ne peut pas s’articuler sur la seule rémunération bancaire qui sera scrutée par le CAC qui selon son montant, son application, ses modalités, pourra également requalifier le programme. Corporate LinX assiste le D.O. dans cette phase jusqu’à la phase de validation par le CAC. 

Le Reverse Factoring n’est pas un programme financier, disons-le tout net. D’ailleurs ses connotations financières ainsi que son association au factoring sont ses pires ennemies. Le Reverse est fréquemment rebaptisé pour son lancement. 

Le Reverse doit se concevoir comme un service fourni par le D.O. auprès de ses fournisseurs et ne saurait donc se limiter au seul paiement anticipé. Ce service doit fournir une véritable visibilité du fournisseur sur ses créances clients (réception, validation, litige et causes, demande d’avoir, date de paiement, demande de règlement anticipé, avis de paiement, archivage). Pourquoi tant d’options ? C’est une main tendue du D.O. vers ses fournisseurs, sous-traitants, malmenés de toutes parts dans leur recherche de crédit/financement. Le D.O. émet un message très clair, travaillons mieux ensemble ! Quel D.O. peut aujourd’hui prôner l’inverse ? 

Alors tâche Herculéenne ou tonneau des Danaïdes ? 

Le Reverse rebaptisé graduellement par l’appellation Supply Chain Finance consiste pour sa construction en une liste de tâches précises qu’il faut suivre avec comme ligne d’horizon, ne jamais faire courir au programme un risque de requalification. 

Toutes tâches, tous documents, toutes publications/communications devront respecter cet objectif. Du simple dépliant pour les fournisseurs, au contrat de service, le rôle du D.O. doit être soigneusement décrit pour éviter de mauvaises interprétations. Le service aura pour finalité d’aider de manière tangible le fournisseur et non d’aller chercher le produit de l’escompte par l’entremise d’une banque tiers. 

Le rôle de la technologie ? 

Le Reverse ne peut se concevoir par envoi de fichiers Excel par email. Si le D.O. attend des résultats ambitieux, tout en ne souhaitant pas s’impliquer dans la gestion quotidienne, il faut automatiser le dispositif. Quelques Portails destinés à aider les D.O. sont disponibles comme celui que Corporate LinX propose. Bien distinguer le Portail conçu pour le D.O. des outils d’origine bancaires conçus légitimement pour aider les banques. 
D’autre part, la solution technique doit être dans les mains du D.O. qui contrôle l’accès et qui peut facturer un abonnement à ses fournisseurs. Le Portail doit offrir visibilité et fiabilité sur le poste client, (factures, litiges, avoirs, notes de débit, date de paiement, avis de paiement) associées à des capacités de téléchargement, lettrage et archivage. Un vrai service qui à ce titre justifie une rémunération constituant une des lignes des revenus récurrents du programme. L’outil permet donc contrôle et rémunération. 

Quels avantages ? 

D’abord, le D.O. en aidant ses fournisseurs, se prémunit des risques d’approvisionnement dans sa Supply Chain et de ce fait protège son revenu. D’autre part, l’accès au crédit court terme compétitif renforce la position financière du fournisseur sans dégrader le BFR du D.O., ou limitées aux seules rémunérations d’escompte conséquentes. Ensuite, le service, offre une rémunération par l’accès en ligne proposé au fournisseur, comme toute solution de gestion du poste clients. 
Puis, les banques peuvent proposer une rétribution au titre de l’apport d’affaires. C’est en effet le D.O. qui donne accès à son portefeuille fournisseurs. Il faut raison garder, car plus la rémunération est importante, plus le prix du crédit pour le fournisseur sera élevé. En fonction de leurs stratégies, certains D.O préfèrent abandonner cette ligne de rémunération pour assurer un coût le plus bas aux fournisseurs. 
Et puis, le Reverse est un avantage considérable dans la relation que peuvent avoir acheteurs, très demandeurs de ces programmes, et fournisseurs. 

Quels coûts ? 

Il convient de limiter le nombre d’intermédiaires dans l’opération afin d’éviter l’empilement de marges. Il n’est pas nécessaire d’acquérir une solution technique et de l’installer en interne. Un prestataire de services, pas intermédiaire dans le dispositif peut louer un Portail multi-devises, multi-langes et multi-banques. Seule une location au portail est alors facturée au D.O., largement compensée par les divers revenus tirés du programme. Le ROI est aussi rapide que la flèche de Pâris. 

En résumé ! 

Tenace comme tous les mythes, celui de requalification d’un programme de Reverse Factoring en dette financière a fait reculer, pour des raisons factuelles plus d’un aventureux Jason. 

Le CAC tient les rênes de la requalification, il faut collaborer avec lui en construisant des services fournisseurs distribués par un Portail et refouler les intermédiaires. 
Pour éviter, comme Sisyphe, de remonter laborieusement le programme plusieurs fois pour obtenir l’accord du CAC, mieux vaut simplement le préparer selon les exigences actuelles et ne courir aucun risque de requalification 
La préparation soignée de cette épopée permet de goûter les pommes d’or des Hespérides et d’en faire profiter ses fournisseurs sans épée de Damoclès. 

Pour mettre en œuvre du Reverse sans risque de requalification de la dette fournisseurs, contactez Fabien Jacquot. 

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N°3 – 31 mai 2011 – pages 25-26
Solutions dématérialisées et collaboratives pour le financement de la Supply Chain
Dématérialisez, dématérialisez ; oui, mais pourquoi faire ?
La dématérialisation est à l’ordre du jour, on pourrait presque dire ; à la mode.
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 N°2 – 30 avril 2011 – pages 14-15
Solutions dématérialisées et collaboratives pour le financement de la Supply Chain
Réalité du Reverse Factoring : clé du financement durable? 2ème partie.
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N°1 – 30 mars 2011 – pages 6-7
Solutions dématérialisées et collaboratives pour le financement de la Supply Chain
Réalité du Reverse Factoring : clé du financement durable? 1ère partie.
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A New Report from Aite Group – 21 Apr 2011

Le rapport détaillé produit par l’Aite Group le 21 avril, rédigé par Enrico Camerinelli est disponible. Comme le rapport complet nécessite que les lecteurs s’enregistrent auprès d’Aite Group www.aitegroup.com, nous avons décidé de ne publier que la partie qui nous concerne. Les schémas ne peuvent pas être reproduits dans le Hub Viadeo. Nous vous encourageons à lire le reste du rapport qui décrit comment les achats participent à la performance financière et comment le choix de solution technique peut contribuer à améliorer la performance financière de l’entreprise. Bonne lecture!
The detailed report published by the Aite Group redacted by Enrico Camerinelli is now available. To get the full report, implies that readers register with www.aitegroup.com, by courtesy, we are only providing the part regarding Corporate LinX.

Corporate LinX is an independent French organization and a spinoff from Bottomline Technologies, whose resources it can use in regions like the United States.
The reach of the solution spans across the entire purchase-to-pay (PtoP) process, covering the automation of purchase order management, invoice issuance, generation and management of credit notes, and remittances.
Corporate Linx presents its value proposition along three major lines: Software applications to dematerialize all PtoP process transactions (e.g., electronic invoicing) Evaluation and consulting of reverse factoring or other supply chain finance initiatives by providing a documented statement of work for the implementation of financial initiatives (Figure 7) Introduction (but not as an intermediate) to financial organizations with track record on reverse factoring or other supply chain finance programs.

Implementation Scope of Work Guidelines by Corporate LinX

The PtoP functional scope is serviced through the technology of a portal solution, branded “Corporate LinX eXchange” (CLeX). The portal acts as a hub for all transactions and is designed to communicate with existing solutions such as electronic data interchange (EDI), e-procurement, e-invoicing, and ERP, centralizing the access and visibility/audit over the transactions. The CLeX portal is delivered as an SaaS offering, based on standard Microsoft products and hosted on an IBM infrastructure. Dematerialization and early payments are the key features offered, and the focus of the solution is clearly payments- and buyer-centric. That is, it is the buyer who chooses to directly deal with the supplier or let the financial institution participant on the portal to offer the financing instruments to realize the SCF program.
Dematerialization and early payments are the key features offered by the portal. The supplier can see what is happening at the buyer’s end (e.g., invoice received, validated, disputed) with audit trails of transactions available on the portal. The portal solution is established on the pillars of payments execution and buyer-centric management. The buyer can choose to directly deal with the supplier or let the bank offer financing. The vision of Corporate Linx is that once suppliers are on board and start using the system, they will use the portal himself to deal with their own suppliers, acting in this case as the buyer.
The system offers an invoice transfer module, which is essentially an auction system. The auction is created by the supplier, which offers invoices at a discount, waiting for bank or buyer to accept and pay. It is the buyer, however, that makes the auction system available to the supplier and the financial institution, reiterating again the buyer-centric nature of the solution. The bank then agrees with the buyer to finance the payments and set up the discount schemes based on the buyer’s preferences.

The buyer and the financial institution set up the rules of the game and let the suppliers join and participate. The discount schemes set by the buyer are visible to the supplier any time an invoice is accepted.

Corporate LinX has an interesting approach and vision: The vendor claims that the selection of technology is important also in light of the accounting treatment guidelines with which the company has to comply.

Typically, with bank-provided portals, the buyer has to firmly commit that the bank will not suffer any risk consequent to a non-payment. This commitment to repay the bank and act as the guarantor of the financing process can be seen as a real opening of a credit line with the bank. If the commitment of the buyer with the financial institution is too formal, the financial relationship established between the two parties can be seen as financial debt. This is what Corporate LinX wants to avoid.

A recent paper from the U.K. Association of Corporate Treasurers suggests that any supply chain finance program that includes any of the following features runs the risk of a re-categorization into borrowings: 
– Funding into the buyer 
– Obligation from investor to buyer that funding (to pay other than on normal trade terms) will be available to suppliers 
– Allow the buyer to extend payment terms on outstanding invoices or future ones 
– Rebates to be shared between the buyer and the supplier. 
– The buyer to be a party to the arrangements between the investor and the supplier 
– The buyer has any ongoing level of control over the investor/funding vehicle 
– The buyer’s obligation to a supplier is replaced with an obligation to an investor.

Corporate LinX has an interesting approach to offset this risk: By sustaining that the decision of requesting financing must shift from the buyer to the supplier, it has built a workflow and applications that, avoid any direct implication of the buyer with the financing relationship between the supplier and the financial institution. The buyer becomes the coordinator of the program, and not the guarantor.

CORPORATE LINX SOLUTIONS ON THE VALUE MAP MODEL
With the CLeX portal, corporate buyers can address three major issues:
1. Build a paperless relationship (i.e., dematerialize) with the commercial counterparty

2. Provide suppliers with visibility on the possible options to get payment facilities (i.e., pre-payment, pre-financing)

3. Reduce the risk of improper accounting that auditors can categorize as bank debt, penalizing the interests of the buyer company

Corporate LinX solutions on the Value Map Model, Graphics

The first two points position the Corporate LinX eXchange portal in the Value Map Model areas of Cost Reduction and Capital Optimization (Figure 8). It is also worth mentioning that by avoiding any direct implication of the buyer with the financing relationship between the supplier and the financial institution, the portal enables the Procurement department of the company to use CLeX to provide corporate value through mitigating risk. In fact, a solution that reduces the probability of an audit to re-categorize a commercial debt into a financial debt brings the additional benefit of reducing the risk profile of the company (the beta factor previously described). A lower risk profile corresponds with a lower cost of capital for the company. Hence, the value provided by Procurement is tangible and quantifiable. For these reasons, Corporate LinX Exchange also sits in the Risk Mitigation area of the Value Map Model.

Supply Chain Finance Blog – Enrico Camerinelli, Contributing Editor – 05 Apr 2011

Procurement Meets Finance: The Role of Technology

With the procurement and finance functions of many organisations converging, this post looks at how technology can help make this transition more efficient.

Information technology plays a pivotal role in supporting the daily procurement processes of a company. The larger the geographical reach of the company, the more complex are the transactions of the physical supply chain and the corresponding flows on the financial side (such as invoices, payments, credit/debit notes).

In all this, the eventual bottleneck is not the scarcity of enterprise resource planning (ERP) tools or ‘best of breed’ applications (i.e. technology products). The attention of procurement executives is moving away from pure operational excellence (automation, workflow management, cost control) and becoming more focussed on the quality of the data exchanged and on the information (e.g. payment behaviours; commitment to payment terms) that can be extracted from pools of transactional databases.

The process that brings procurement to meet with finance can be visualised as a continental drift. That is, slow but unavoidable. In the endeavour of meeting finance, the real attention for procurement is how to integrate the activities performed when managing daily sourcing processes with supply chain finance (SCF).

When the operational choices that lead to connect the world of the physical and the financial supply chains involve banks, corporate procurement executives must take into account something that is becoming ever more significant: the accounting treatment of their debt.

A buyer that sustains its strategic supplier by involving the bank to finance the maturing invoices must also manage the transition to the financial institution of the debt that was originally contractually established with the supplier. This step is not always seen sympathetically by the chief financial officer (CFO) because the opening of a financial debt (with the bank) affects the risk and credit profile of the company with potential adverse effects on its future ability to attract funds.

On the other hand, the benefits to the chief procurement officer (CPO) to adopt a tool (such as the financing of the supplier) helps demonstrate that the procurement department is creating value by negotiating with suppliers for better conditions.

This opens a debate on the role technology can play to ensure that SCF contracts comply with accounting and auditing rules. Two players in the SCF market are good examples of how this is currently accomplished.

Corporate LinX

Corporate LinX is an independent French organisation whose solution spans the entire purchase-to-pay (P2P) process, covering the automation of purchase order management, invoice issuance, generation and management of credit notes, and tracking and reconciliation of remittances.

The P2P functional scope is serviced through the technology of a portal solution, branded ‘Corporate LinX eXchange’ (CLeX). The portal acts as a hub for all transactions and is designed to communicate with existing solutions such as electronic data interchange (EDI), e-procurement, e-invoicing or ERP, centralising the access and visibility/audit over the transactions.

Typically, with bank-provided portals, the buyer has to firmly commit that the bank will not suffer any risk consequent to a non payment. This commitment to repay the bank and act as the ‘guarantor’ of the financing process effectively means the company is opening a credit line with the bank.

To avoid this, Corporate LinX sustains that the decision of requesting financing must shift from the buyer to the supplier. To translate this in practice, the company has built a workflow engine that, also in the wording of the applications, avoids any direct involvement of the buyer with the financing relationship between the supplier and the financial institution.

Lighthouse BCS

This vendor’s proposition is that added value is provided by offering a funding pool for early payment programmes though the fund management platform technology.

The funder (which could be a financial institution, an investment fund, private equity, etc) establishes the rating criteria against which it elects to provide its funding capital. There is no funds transfer from the funder to a portal account. Funders just commit to the pool, and can be in more than one pool. They elect to which funding pool they want to commit, depending on their risk appetite.

Once the rating criteria to access the pool are established, buyers are assigned manually into pools, based on pre-agreed criteria. As buyers approve invoices, their suppliers are automatically notified whether early payment is available, subject to funding pool limits. The suppliers use the supplier portal technology to track invoices and invoice status, to review dynamically-calculated discount quotes, and to request early payment.

The Lighthouse BCS Platform allows the supplier to submit and manage invoices, which the buyer converts (through the approval process) into an approval to pay that can then be financed. Once again, the initiative is set by the supplier, shielding the buyer from a direct commitment with the funding party.

Fabien Jacquot, Corporate LinX – 28 Feb 2011

Supply Chain Finance: The Recipe for a Financial Layer Cake

Supply chain finance (SCF) is evolving fast. If it has remained hidden for too long in the kitchen cupboard, it now exists in numerous ‘flavours’. Best compared to a ‘layer cake’, SCF requires patience and talent to guarantee successful delivery and usage.

Supply chain finance (SCF), or reverse factoring, is similar to the choice between traditional stew and a well-balanced nouvelle cuisine dish: it is heavy on the stomach and rapidly abandoned for lighter dishes.

In modern SCF programmes, the corporate needs to act similar to ‘le chef’ by demanding that everyone sit at the table to devise the best menu. There is indeed a menu to manage and no corners should be cut in the wish to get to the dessert. Before opening discussions to all participants, the corporate requires that its own internal organisation (procurement, accounts payable (A/P), treasury, etc) is united in its efforts to achieve a palatable result.

To be frank, a SCF programme can be a layer cake lacking in sugar and spice, becoming rather bitter if the necessary preparations are not made, and, similar to a soufflé, can deflate rapidly, alongside the guests’ appetites.

Preparation is indeed key, as only quality ingredients can be used for a successful recipe. Three ingredients – legal frameworks, technology and a supplier roll-out plan – are key to a guaranteed three Michelin stars.

The corporate chef should test their ingredients with expert service providers and avoid immediately inviting its largest bank for lunch. As a protective measure, a bank would inevitably order all items on the menu, with eyes too big for its stomach, biting off more than it could chew. The corporate must avoid a custom-built SCF programme, but leaving it with a substantial bill to pay in addition to washing the dishes. Most often, corporates only consider tasting SCF if the programme remains as supplier debt. Quickly whipped, SCF programmes with standard terms and conditions will no doubt be salt in the wounds of those worried auditors, who would swiftly turn the great dish into financial debt.

A SCF expert will provide quality SCF ingredients but will also ensure that the varying cake layers can appeal to the appetite of all different categories of suppliers. Three essential tiers can be applied, based on suppliers’ financial needs:

The SCF push, or fast food for suppliers, for those requiring permanent early payment, thus warranting a lower price.
The SCF pull, or à la carte for suppliers, for those wishing to select the number of invoices to be paid early.
The SCF auctioning for the finest ‘gourmets’, for those wishing to provide indications of how much they will pay for early payment.
These three modes provide corporates with additional independence from banks in controlling all aspects of the funding and potentially keeping a lid on costs applied to their suppliers.

Auctioning suppliers’ receivables is in the fresh-from-the-market category. This mode allows the corporate to propose suppliers’ receivables to a much wider array of financiers. Again, the implication for the corporate in this gastronomic lunch à trois needs to be carefully weighed up, so not to risk any shift of supplier debt into financial debt in order to avoid an unpleasant hangover.

To attract diners, the menu can also propose funding on different steps of the transaction: partial financing for purchase orders (POs) with trusted and strategic suppliers, financing on received but not yet validated invoices and also validated invoices. Again, a unique menu won’t fulfil the dietary requirements of all suppliers, so choice is paramount.

A well-oiled technology will allow for multi-currency, multi-language, and multi-bank management. Corporates should control the technology and access to it. Importantly, modern SCF platforms could be peppered with appetising functionalities offering early visibility to suppliers, and also PO management, electronic invoicing (e-invoicing), collaborative dispute resolution, remittance advice, etc, all proposed as options.

With the expansion of software-as-a-service (SaaS), the technology does not necessarily need to be purchased, leaving all technical hurdles to be managed by service providers. Service providers can also actively participate in the supplier recruitment phase (marketing, technical, contract distribution and collection).

A multi-dimensional SCF layer cake can tempt all types of suppliers into taking a bite at the programme and decide whether to have seconds or not. While participation should be free for suppliers, with as few obligations as possible, the corporate should make it clear to the supplier that there is no such thing as a free lunch. The corporate can demonstrate that pre-financing costs are kept to a minimum for the supplier’s benefit.

A Triple-layer Cake with Cream

Corporates can enjoy the different layers of their cake:

Layer 1: Dematerialised transactions provide lower costs.
Layer 2: Automated processes allow for faster invoice validation.
Layer 3: The SCF platform becomes a focal point for the supplier enjoying online access to the status of its transactions, a significant relief for A/P.
The crème de la crème remains the revenue opportunity for the corporate that can be adjusted on categories of transactions, suppliers, etc. And, thanks to the SCF programme, the‘cherry on top is the enhanced buyer and supplier relationship, which is tangible proof that supply chains are evolving.

Conclusion

For suppliers, the announcement of a reverse factoring programme within supply chains used to sound like corporates sharpening their knives (again). With pick & mix SCF programmes, suppliers can enjoy numerous benefits based on service, early visibility, online dispute management and very ‘appetising’ costs against early payment.

The more corporates and suppliers take bite at SCF programmes, the more their palate discovers the host of flavours available to them. There is no secret recipe for SCF, but efforts are rewarded. As always, the proof is in the pudding, so try it. Bon appétit.

10 février 2011
Etude McKinsey – Supply Chain Finance (Corporate Linx)
Dans une étude de la fin d’année, le cabinet Mc Kinsey apporte sa propre analyse sur les évolutions du Supply Chain Finance. Attention, il convient de préciser que cette étude cible principalement les organisations bancaires mais que les enseignements à en tirer doivent bénéficier les donneurs d’ordres et leurs fournisseurs, voilà pourquoi nous en publions un résumé.

En dernier point, rappelons que l’accent mis dans l’étude sur la nécessité de fournir des outils pertinents et ouverts (multi-banques) sont les caractéristiques de l’approche et de la solution technique proposée par Corporate LinX. 

McKinsey qui situe le démarrage du Supply Chain Finance en 1990 sous l’appellation Reverse Factoring, segmente l’activité en 3 phases : 

1. Au début des années 90, les seuls programmes de Reverse concernaient des transactions domestiques dans des conventions tripartites en donneurs d’ordres, fournisseurs et factor. L’industrie automobile a vécu l’essor du Reverse notamment pour aider des fournisseurs de petite et moyenne tailles et avec des notations crédit moins prestigieuses que les constructeurs. Ceci permettait aux fournisseurs d’abaisser leur DSO et d’obtenir des conditions financières intéressantes grâce aux constructeurs. 

2. La seconde phase est une variation du thème permettant aux donneurs d’ordres qui se fournissaient sur une zone géographique devenue internationale. Grâce à l’émergence de solutions techniques de type plateformes qui permettaient à des réseaux internationaux d’utiliser le même outil d’échange et également à plusieurs fournisseurs de crédit de se connecter, l’adoption des fournisseurs était simplifiée. Le donneur d’ordres met un/son Hub à disposition de sa communauté et rapidement les 200/400 premiers fournisseurs utilisent cette facilité de crédit bon marché et dématérialisée. 
Pourtant McKinsey estime à 3 les freins pour l’essor de ce type de financement ; a) les normes comptables diverses et le fait que la valeur probante des factures électroniques dématérialisées est différente en fonction des pays, b) le coût bon marché du crédit rendait la proposition du donneur d’ordres parfois peu compétitive pour les fournisseurs, c) les solutions techniques bancaires étaient lourdes et coûteuses à intégrer. Dans le cas d’un programme multi-banques, le problème n’en était que plus probant. 

3. Les évolutions techniques et l’environnement économique ont vu l’essor du SCF qui en s’appuyant sur le second modèle, a donné naissance à une nouvelle forme prometteuse de Saint Graal pour le SCF. Des solutions techniques innovantes permettent dorénavant de dématérialiser et d’automatiser toute la chaîne d’achat-règlement. Ces outils permettent ; la gestion de commandes et factures électroniques, le rapprochement commande-facture, gestion des litiges, Reverse Factoring, dématérialisation des avis de paiement, etc. Les solutions techniques de nouvelle génération permettent de financer des transactions dans des étapes et à des conditions différentes de vie des transactions et en fonction du profil individuel du fournisseur. L’intégration des achats, facturation and financement au sein d’une même solution représentent une convergence de Cash Management et de Trade Finance. 

Il est notable que le SCF représente un rare exemple de proposition de valeur tripartite pour chaque acteur ; fournisseurs, donneur d’ordres et banques. 
D’abord pour les banques, ces initiatives concourent à une meilleure utilisation de leurs fonds en réduisant leur risque. Ensuite, la différence de qualité de notation crédit entre grands donneurs d’ordres et leurs fournisseurs (PME) offre avec du Reverse Factoring un arbitrage de crédit attractif pour améliorer le cashflow du donneur d’ordres et de ses fournisseurs. 

Les chiffres émanant du secteur financier évoquent le ‘déblocage’ entre 100 et 500 milliards d’€ en accélérant le cycle de conversion du cash pour fournisseurs et donneurs d’ordres. 

En dernier point, l’accent mis sur l’automatisation de la gestion de ces programmes réduit le risque du donneur d’ordres tout en accélérant le cycle de validation des factures en ramenant un traitement habituellement compris en 30 et 60 jours à 10 jours ; délai idéal pour profiter de conditions d’escompte avantageuses. 

Les banques dans le SCF 

McKinsey note qu’aucune banque ne fournit une solution intégrée satisfaisante pour gérer la Supply Chain. Les banques les plus avancées proposent des outils relativement fragmentés et pas globaux. De plus, aucun standard d’échange ne facilite l’échange de données. 

Ce sont les acteurs non bancaires qui offrent des solutions pertinentes et très récentes leur permettant de se positionner comme participants clé dans le dispositif d’une chaîne de services intégrés. Ces plateformes ou portails permettent une gestion globale de la Supply Chain tout en réduisant les coûts opérationnels. Les donneur d’ordres peuvent ainsi ‘débloquer’ des liquidités grâce au financement automatisé à des taux bas. 

Pour l’étude McKinsey, toute banque qui ignore l’évolution du SCF court le risque de désintermédiation. En permettant à des acteurs bancaires et non-bancaires de choisir les services à proposer, les banques pourraient se retrouver isolées. Il est estimé que les grandes banques perdront des parts de marché même si leur revenu augmente dans cette activité. 

Mettre en place un programme réussi de SCF 

Toujours selon le rapport McKinsey, les banques doivent choisir quel rôle elles souhaitent tenir et choisir de développer son propre outil ou bien de lier des accords partenariaux avec des spécialistes. 

Les banques doivent apprécier que les attentes d’aujourd’hui soient tournées vers plus de collaborativité, transparence et échange. Un réseau ouvert où plusieurs acteurs bancaires peuvent financer un large portefeuille fournisseurs a de grandes chances d’atteindre des masses critiques. Les donneurs d’ordres qui lancent de telles initiatives attendent des sources variées de financement et non pas un financement unique de leur banque principale. McKinsey conclut cette section en prévoyant que les solutions hybrides (multi-banques) deviennent les plus populaires. 

Le reste du rapport apporte un éclairage sur le ciblage que les banques devraient adopter avant de développer plus en avant leur activité de financement de Supply Chain. 

En résumé, voici leurs recommandations : 

1. S’assurer que la banque peut accompagner ses clients en fonction de leur présence géographique 
2. Cibler des industries adaptées au SCF en fonction du profil existant de la banque 
3. Proposer de tels programmes aux donneurs d’ordres clients de la banque 

Pour atteindre la prochaine étape de services intégrés de SCF, les banques devront également s’assurer : 
1. Unifier les outils de cash management et autres outils internationaux de gestion, 
2. Devenir 100% sans papier grâce à la dématérialisation de documents qui offre une réelle valeur ajoutée aux participants du SCF, 
3. Adopter le modèle de couverture le plus adapté avec un effort de marketing permettant aux interlocuteurs du donneur d’ordres de mieux comprendre les bénéfices du SCF 

Pour conclure, le document McKinsey établit que le crédit bon marché a disparu et une méfiance accrue est née suite aux conséquences directes de la crise financière. Cependant, cette situation a fait naitre de nouvelles opportunités tout en accélérant les mutations qui changent le paysage financier. Le nouveau modèle de Supply Chain Finance ouvre la voie à un plus grand nombre et plus grande variété d’acteurs bancaires. 

Par Fabien Jacquot – CEO Corporate Linx 
>>> Lire l’article dans son intégralité

Enrico Camerinelli, Contributing Editor, gtnews – 08 Feb 2011

Supply Chain Finance: Back to Basics?

Corporate treasurers at cash-rich companies are using technology to cut out banks and deal directly with their suppliers. This blog post examines the trend, and comments that this actually reflects a shift back to basics in supply chain finance.

From my visits last autumn to Sibos in Amsterdam and the Association for Financial Professionals (AFP) Annual Conference in San Antonio, Texas, supply chain finance (SCF) still seems to be high on the corporate treasurer’s agenda. While buyer-centricity remains at the cornerstone of any SCF initiative, a clearly different approach is emerging: there is a shift away from single or multi bank-centered programmes to more corporate self-run programmes.

Corporate objectives for SCF adoption are moving from optimising working capital to optimising supplier relationships and short-term returns on cash.

The objectives of a SCF programme are to facilitate access to liquidity, while mitigating risk, and unlock working capital by allowing suppliers to sell credit term invoices across processes from source to payment and from customer order to cash. While the aims are clear, there are still significant challenges that buyers and suppliers must overcome regarding the practices for implementing an effective SCF programme. These include:

•Corporate personnel hardly know what a SCF programme is about.
•Transparency of costs is not so evident, and cost elements themselves are not well-known either.
•On-boarding suppliers is still difficult. SCF instruments still represent a complex financing structure for suppliers and one of their concerns relates to the numerous questions being asked by the bank to comply with their know your customer (KYC) requirements.
•There is complexity, lack of standardisation and a lack of incentives.
•Selling the programme internally (within the company) is daunting.
In all of these areas, banks are not seen as reliable advisors.

The Shift
In my research, I am seeing a move toward self-run SCF solutions by cash-rich companies. In an environment where banks and other classic lenders may be unwilling or unable to provide credit based on the supplier’s credit rating, buyers can inject their own liquidity to financially stressed suppliers.

Today, treasurers of large corporations look at cash not so much in terms of where to find available sources, but rather on how to best use the free cash available. Assuming a supplier is a strategic partner (e.g. provides direct materials or critical services) then the buyer is incentivised to support the suppliers’ liquidity management to ensure an uninterrupted flow of supplies.

At the same time, since short-term low-risk debt is at a record low yield and the Fortune 1000 companies have record levels of cash, SCF programmes are much more seen as short-term investment options with significant double-digit annual percentage rate (APR) returns.

The key to this trend is a continuous disintermediation from banks by means of technology platforms that directly link the cash-rich buyer with its key suppliers. This represents ‘back to basics’ for SCF.

In fact, successful initiatives by large corporations such as Volvo, Siemens, and HP were launched well before the crisis was on the horizon, confirming that integration of the physical with the financial supply chain brings powerful and long-lasting results when properly planned and as part of a clear corporate strategy. This is a testimony that SCF programmes are to be addressed not as mere ’emergency exists’ (i.e. recovery for distressed working capital) but as powerful supplier relationship tools.

Such considerations are suggested by the growing presence of solution vendors that offer innovative buyer-centric and bank-agnostic SCF platforms.

Commentaire Corporate LinX:
Another interesting article from Enrico pointing our differences in strategies from Corporates eager to free up some cash whilst helping out them financially fragile suppliers.

To this end, our own experience shows that if SCF is very much buyer centric, numerous Corporates have decided to take charge of their own SCF destiny. However, SCF are not necessarily programmes managed by cash rich Corporates. In fact, recent SCF programmes would have different tiers. Direct payment can be made using Corporate’s own cash for suppliers with attractive discount opportunities. Others could be run by banks for large suppliers and factors for SME’s.

Another method can be for visionary Corporates to integrate its own finance department in charge of settling supplier debt whilst either borrowing money or using internal funds. This helps keeping a healthy independence. 
Carrefour’s own programme has been running very successfully in such manner in France for the last 15 years. As a comparison with other named programmes, Carrefour’s own ‘international’ SCF programme is accounting for around 12 billion € (p.a.).

Another characteristic from recent SCF programmes is the multi tier structure to reach a wider supplier target. This can be summarised in 3 tiers:
1- SCF ‘push’ where suppliers agree to enjoy early payment for all transactions, a great alternative to more expensive Factoring.
2- SCF ‘pull’ where suppliers can have a menu ‘à la carte’ and choose transactions or timing for early payment
3- SCF ‘auctioning’ grouping all supplier receivables in an auction offered to a wide panel of financiers.

In those 3 tiers, all processing can be fully automated, dematerialised and controlled by Corporates at the initiative of the SCF programme. These 3 tiers are also warranting Corporates with greater independence from their financial partners. Thanks to modern multi-bank, multi-tiers and international SCF platforms, Corporates can link up to all financial partners via a unique interface with the SCF solution. This simplifies and lowers the technical cost and allows Corporates to remain in the driving seat. Technology has not created Supply Chain Finance but modern platforms can certainly bring new life to this innovative way of enhancing Buyer-Supplier relationships.

09 janvier 2011
Reverse Factoring : panorama 2010 de sa progression en France
Il monte, il monte. Si le Reverse Factoring et ses dérivés progressent, c’est dans un silence quasi-intégral. Pourtant, cette mécanique de financement du crédit inter-entreprises aux multiples bénéfices rapides, récurrents et durables, est instituée par des donneurs d’ordres toujours plus nombreux au grand bénéfice de leurs fournisseurs.

La méthodologie de ce panorama ne s’appuie pas sur des données officielles mais une recherche et recoupement d’informations auprès de donneurs d’ordres français et comprend : 
– Tout programme, à l’initiative du donneur d’ordres, permettant le règlement anticipé des créances fournisseurs, 
– Tous programmes en France gérés avec des établissements bancaires français ou étrangers, 
– Tous les programmes intitulés ; Reverse Factoring, Confirming, Supplier Finance ou Supply Chain Finance (Financement Supply Chain). 

Le panorama ne comprend pas : 
– Toute initiative ponctuelle du donneur d’ordres de paiement anticipé ou escalade du parapheur pour déclencher un règlement anticipé pour aider un fournisseur en difficulté, 
– Tout financement court terme à l’initiative du fournisseur (affacturage, Dailly). 

En 2010, le Reverse Factoring en France représenterait 14,5 milliards d’euros (exprimés en montant annuels d’achats ou bien montant de factures financées avec cette mécanique). 

Ces chiffres sont à comparer à l’affacturage; autre source de financement court terme de 109Mds (financement domestique en 2009). Si la différence reste importante, il convient de noter que le Reverse Factoring est relativement récent, qu’il est pour partie intégré dans l’affacturage domestique et que sa croissance a été de 30% en 2010 par rapport à 2009. En revanche, après une baisse, l’affacturage en 2010 devrait retrouver voire dépasser son niveau de 2008. 

Pour 2011, en fonction du déploiement de programmes en place et des programmes en cours de mise en place, les 20 milliards d’euros devraient être dépassés. 

Comment expliquer cette croissance ‘silencieuse’ du Reverse Factoring ? 

Ainsi que nous l’avons décrit dans un article précédent, le terme de Reverse Factoring est malheureusement impropre avec des connotations négatives qui ne favorisent pas la démocratisation de ce mode de financement. On voit donc apparaitre des programmes avec des intitulés qui abandonnent ce terme tout en conservant la mécanique de règlement anticipé des créances fournisseurs. Ceci complique la comptabilisation du nombre de programmes en place.

Il faut chercher plus loin pour expliquer cette croissance. Jusqu’à présent, les programmes commercialisés faisaient courir au donneur d’ordres un risque de requalification de la dette opérationnelle gérée dans le programme en dette financière. De nombreux donneurs d’ordres ont donc abandonné le projet dès le démarrage ou juste après. Les donneurs d’ordres devaient également s’acquitter de frais non négligeables de service ou de participation auprès de l’établissement financier alors en charge. 

Prestataires pas intermédiaires 

Récemment, face à ces contraintes, des prestataires de service proposent des solutions ‘clé en main’ qui permettent de s’affranchir des risques de requalification ainsi que les contraintes de participation financière aux programmes d’établissements de crédit. Le ‘clé en main’ offre également une solution web de publication des transactions contrôlée par le donneur d’ordres. Nul besoin alors pour le donneur d’ordres de s’interfacer directement avec l’établissement de crédit. La solution technique gère plusieurs établissements financiers sans interface directe avec l’ERP du donneur d’ordres. Cette nouveauté de programmes multi-banques permet de gérer des encours plus importants tout en gardant le contrôle sur les termes et la gestion du programme avec tous participants. Ce point explique pourquoi certains programmes mono-banques voient leur volume croître dès que des partenaires financiers supplémentaires démarrent leur participation. Les programmes multi-banques permettent également d’instaurer une saine compétitivité tarifaire. Cependant la participation bancaire plurielle n’est proposée que par des prestataires de service ; les solutions bancaires ne gèrent que la banque qui propose le programme. 

Rentabilité dorénavant rapide des programmes de Reverse 

En matière de coûts et de rentabilité, le choix de prestataire spécialisé permet d’aboutir rapidement à la conception d’un programme en minimisant les frais d’étude et mise en place. La location ou abonnement à la solution technique du prestataire plutôt qu’un achat pénalisant optimise également le ROI du Reverse. De plus, si le prestataire se positionne clairement dans son rôle et n’intervient pas comme intermédiaire, la rentabilité du programme est supérieure pour le donneur d’ordres. 

En matière de solution technique, si le programme repose sur une large dématérialisation des transactions, l’automatisation fait baisser les coûts du donneur d’ordres. L’automatisation grâce à la solution technique utilisée par le donneur d’ordres bénéficie également les établissements bancaires. Ce back office dématérialisé et automatisé autorise les banques à proposer des tarifs plus compétitifs. Fournisseurs et donneurs d’ordres bénéficient donc d’une meilleure rentabilité. 

Le Reverse Factoring progresse discrètement mais surement chez les donneurs d’ordres français en grignotant les autres modes de financement plus chers, plus contraignants. La combinaison d’une offre technique de gestion multi banques et d’intervenants proposant du service et non pas de l’intermédiation permettent de monter rapidement des programmes ‘clé en main’ tout en répondant aux contraintes propres à chaque donneur d’ordres. Au-delà des avantages financiers pour fournisseurs et donneurs d’ordres, c’est une transformation de leurs relations dans la Supply Chain qui s’opère. Cette nouvelle relation plus ouverte, plus transparente rassemble fournisseurs et donneurs d’ordres. Cette transformation long terme, proposant un financement durable dans la Supply Chain devrait assurer au Reverse Factoring et ses dérivés une belle longévité. 
Rendez-vous donc pour le …panorama Reverse Factoring 2011 ! 
>>> Lire l’article dans son intégralité